Carreiras mais longas, equipes mais diversas: a liderança está preparada?

Envelhecer deixou de ser apenas uma questão previdenciária ou de saúde. Tornou-se uma decisão de gestão. No Brasil, as pessoas com 60 anos ou mais representavam 15,6% da população em 2023. Em 2070, poderão ser 37,8%, ou 75,3 milhões de pessoas, segundo as projeções divulgadas pelo IBGE em 22 de agosto de 2024.

Esse dado não equivale diretamente ao tamanho da força de trabalho, mas ajuda a enxergar uma mudança estrutural: vidas mais longas podem significar carreiras mais extensas, transições profissionais em diferentes idades e equipes com maior variedade de experiências. Para a liderança, o desafio não é “administrar gerações”. É criar condições para que pessoas diferentes continuem aprendendo, contribuindo e compartilhando conhecimento.

O problema não é a idade. É gerir a carreira como se ela fosse curta

Nos países da OCDE, a taxa de emprego das pessoas de 55 a 64 anos chegou a 64,6% em 2024, ainda mais de 15 pontos percentuais abaixo dos 80,1% registrados entre 25 e 54 anos. No conjunto da União Europeia, 35% dos trabalhadores de 55 a 64 anos participaram de formação ligada ao trabalho, ante 48% entre 35 e 54 anos, conforme a página temática Ageing and Employment, consultada em 17 de setembro de 2026.

Os números não devem ser transferidos automaticamente para o Brasil, porque retratam outros países e mercados de trabalho. Ainda assim, mostram um risco recorrente: justamente quando a atualização se torna necessária, profissionais mais experientes podem receber menos oportunidades de desenvolvimento.

O OECD Employment Outlook 2025, publicado em 9 de julho de 2025, reforça o alerta. Em 2023, somente um terço dos adultos de 60 a 65 anos participou de algum treinamento, enquanto mais da metade das pessoas de 25 a 44 anos teve essa oportunidade. A lacuna não é apenas individual. Quando a organização deixa de desenvolver parte da equipe, ela reduz seu próprio repertório de competências.

Experiência não substitui atualização. Atualização não apaga experiência

Um erro comum é colocar juventude e experiência em lados opostos. Jovens não são automaticamente mais inovadores, assim como profissionais mais velhos não são naturalmente resistentes à mudança. Uma revisão sistemática de Zellman, Andrei e Parker, publicada on-line em 26 de novembro de 2025, reuniu 194 artigos e examinou em profundidade 102 estudos empíricos sobre liderança, idade e diversidade etária. A conclusão central é de cautela: o campo ainda é fragmentado e os resultados variam conforme contexto, desenho do estudo e relações analisadas.

Isso enfraquece fórmulas universais baseadas em rótulos como “geração X”, “millennials” ou “geração Z”. Para liderar melhor, é mais útil conhecer competências, necessidades, aspirações e condições de trabalho de cada pessoa do que presumir comportamentos pela data de nascimento.

Cinco práticas para uma liderança multigeracional

1. Mapear conhecimento crítico: Identifique processos, relacionamentos e decisões que dependem de poucas pessoas. O objetivo não é substituir ninguém, mas reduzir a vulnerabilidade da organização.

2. Garantir aprendizagem em todas as idades: Monitore quem recebe formação, quem conclui e quem consegue aplicar o aprendizado. Acesso desigual a cursos e projetos desafiadores pode limitar a carreira antes da aposentadoria.

3. Criar trocas em duas direções: Mentoria reversa, duplas de projeto e comunidades de prática permitem combinar memória organizacional, novas ferramentas e diferentes repertórios. Ninguém deve ser fixado apenas no papel de quem ensina ou de quem aprende.

4. Redesenhar trabalho e transições: Flexibilidade, ergonomia, autonomia, atualização tecnológica e trilhas de carreira podem ser mais eficazes do que uma política única baseada em idade.

5. Revisar critérios de contratação e promoção: Expressões como “perfil jovem”, “energia” ou “tempo demais na função” podem funcionar como atalhos para decisões pouco objetivas. Competências, entregas e potencial devem ser avaliados com evidências.

Liderar equipes de idades diversas não exige um manual para cada geração, exige escuta, critérios claros e capacidade de desenvolver pessoas ao longo de toda a carreira. A longevidade pode ampliar o potencial das equipes, desde que experiência e renovação deixem de competir e passem a trabalhar juntas.

Chamada para ação

A MAG’UP apoia organizações e lideranças a transformar desafios de pessoas em rotinas de gestão, desenvolvimento e sucessão. Um bom começo é mapear competências críticas e construir um plano de aprendizagem e transferência de conhecimento adequado à realidade da equipe.