Antes do pedido de demissão: o que faz alguém querer ir embora?
Remuneração, perspectivas de crescimento e qualidade das relações ajudam a explicar por que as pessoas mudam de emprego. Estudos brasileiros e internacionais mostram como a liderança participa dessa decisão e por que construir carreira também pode envolver uma mudança de empresa.
O pedido de demissão formaliza uma decisão, mas pouco revela sobre como ela foi construída. Uma proposta pode chegar quando a pessoa já questionava sua rotina, suas perspectivas e o modo como era tratada. Também pode surgir em um momento de satisfação, oferecendo uma oportunidade que combina melhor com seus planos.
Para compreender uma saída, é preciso investigar tanto o que atrai para a próxima empresa quanto o que tornou a permanência menos interessante. A remuneração entra nessa avaliação junto com possibilidades de desenvolvimento, relações de trabalho e condições para realizar bem as atividades.
As pessoas trocam mais de emprego? O passado exige cuidado
A lembrança de pais ou avós que passaram décadas na mesma empresa faz parte de muitas histórias familiares, mas essas trajetórias conviviam com outras realidades. Um estudo do DIEESE publicado em 2016, baseado na RAIS, já analisava a elevada rotatividade do trabalho formal brasileiro entre 2003 e 2014. O indicador incluía diferentes motivos de desligamento, e não apenas decisões dos empregados. Fonte: DIEESE, Rotatividade no mercado de trabalho brasileiro.
Há, ao mesmo tempo, evidências de mudanças na permanência. Em relatório de 2023, a OCDE identificou redução de aproximadamente 8% no tempo médio de permanência com o mesmo empregador entre 2012 e 2019, com queda em diferentes faixas etárias. É um resultado dos países analisados, anterior à pandemia, que não deve ser convertido em uma taxa brasileira. Fonte: OCDE, Retaining Talent at All Ages, síntese e capítulo 1.
No Brasil, análise da FGV IBRE com microdados do Novo Caged registrou 5,01 milhões de desligamentos a pedido entre janeiro e julho de 2024, aumento de 15,8% sobre igual período de 2023. Isso comprova crescimento naquele intervalo, sem estabelecer uma alta contínua em todos os anos ou uma comparação direta com o mercado de décadas atrás. Fonte: FGV IBRE, 30/08/2024.
Parte dessa transformação também está no próprio mercado. A OCDE associa mudanças digitais, ambientais e demográficas à reorganização do trabalho e reconhece que a passagem entre empresas pode favorecer ganhos salariais e progressão profissional. No Brasil, a análise da FGV relaciona o avanço dos pedidos de demissão em 2024 ao aquecimento do mercado de trabalho. Fontes: OCDE, 2023, e FGV IBRE, 2024.
Por isso, comparar épocas exige olhar para as oportunidades disponíveis e para as condições oferecidas pelos empregadores, além das preferências dos trabalhadores. Os dados apresentados medem duração dos vínculos, desligamentos e intenções, aspectos distintos dessa relação.
Construir carreira também pode envolver mudar de empresa
Uma carreira pode avançar por promoção, aprendizagem, mudança de função ou experiência em outra organização. Permanecer muitos anos e passar por diferentes empregadores são caminhos possíveis, cuja qualidade depende das oportunidades e dos resultados para cada pessoa.
A pesquisa global da Deloitte de 2026, com 22.595 participantes de 44 países, ajuda a discutir essa diversidade. O levantamento aponta valorização de estabilidade, competências e bem-estar entre jovens da geração Z e millennials. Ao mesmo tempo, 76% dos participantes da geração Z e 67% dos millennials manifestaram interesse em posições de liderança sênior em algum momento da carreira. Fonte: Deloitte, 13/05/2026.
Esses resultados mostram espaço para ambição profissional acompanhada de escolhas sobre ritmo e condições de crescimento. Uma promoção com mais responsabilidade, por exemplo, precisa ser avaliada junto com remuneração, suporte e impacto sobre a vida pessoal.
A leitura conjunta dos estudos sugere uma mudança na pergunta sobre carreira: quais experiências, competências e condições a pessoa consegue construir ao permanecer? Quando o caminho interno parece bloqueado e outra organização oferece uma função melhor ou aprendizagem relevante, sair pode ser uma estratégia para avançar.
A mobilidade tampouco se limita aos mais jovens. Na amostra de 417 profissionais do Termômetro EDC Insights 2026, 58,1% dos participantes da geração X disseram pretender mudar de empresa nos próximos 12 meses. Trata-se de intenção declarada em um levantamento, não de saídas efetivamente observadas. Fonte: EDC Group, publicação de 20/10/2026.
Para as lideranças, a idade oferece apenas uma parte do contexto. Conhecer os objetivos e as condições de trabalho de cada pessoa permite uma avaliação mais útil.
Quais motivos tornam outra oportunidade mais atraente?
Há quatro dimensões recorrentes nas fontes consultadas. Elas ajudam a explicar as decisões, sem estabelecer uma ordem válida para todos os profissionais.
Remuneração e oportunidade de melhorar de vida. Uma sondagem do MTE, discutida pela FGV IBRE em 2024, reuniu mais de 50 mil respostas de trabalhadores que haviam pedido demissão entre novembro de 2023 e abril de 2024. Ter outro emprego em vista foi citado por 36,5%; salário baixo, por 32,5%. Os resultados ligam a decisão tanto à oportunidade disponível quanto à insatisfação financeira. Fonte: FGV IBRE, com dados do MTE.
Perspectiva de desenvolvimento. Na pesquisa EDC, o plano de carreira foi citado por 57,1% dos participantes que planejavam mudar de emprego. A cobertura associa o resultado à falta de perspectiva de crescimento. Para a organização, isso traz uma pergunta: o profissional conhece um caminho possível de desenvolvimento ou precisa procurar fora para encontrá-lo? Fonte: Exame, 16/10/2026, com dados da EDC.
Compatibilidade entre trabalho e vida. A Deloitte destaca preocupações com equilíbrio entre vida e trabalho e com a responsabilidade associada à liderança. Isso amplia a discussão para horários, localização, exigências da função e condições para sustentar uma trajetória profissional ao longo do tempo. Fonte: Deloitte, 2026.
Qualidade do ambiente e do tratamento. Pesquisa da Revelio Labs com a Culture X, publicada em 2022 no contexto da chamada Grande Renúncia nos Estados Unidos, identificou a cultura tóxica como o principal preditor de desligamentos entre os fatores analisados. O achado pertence àquele contexto e não estabelece uma hierarquia válida para toda empresa brasileira. Fonte: Revelio Labs, 11/01/2022.
A síntese dessas evidências é que uma decisão pode reunir necessidade financeira, oportunidade de progredir e avaliação das condições cotidianas. Um aumento salarial pode resolver parte dessa equação; problemas de respeito, organização ou futuro profissional também precisam ser examinados.
Atitudes da liderança que podem afastar um colaborador
Os resultados ganham sentido quando aproximados da rotina. As condutas a seguir são exemplos de como problemas de respeito, justiça, desenvolvimento e organização podem aparecer na relação com a liderança.
1. Corrigir expondo, ridicularizar ou reagir mal a quem aponta um problema.
Uma cobrança diante dos colegas pode transformar uma orientação em constrangimento. Se levantar uma dificuldade provoca ironia ou hostilidade, a pessoa pode evitar trazer questões importantes. A pesquisa Work in America 2024, da American Psychological Association, relaciona ambientes com maior segurança psicológica a experiências profissionais mais favoráveis. Fonte: APA, 2024, pesquisa realizada nos Estados Unidos.
A alternativa é tratar o erro com clareza sobre fatos, consequências e correção, preservando a dignidade de quem recebe o feedback e abrindo espaço para compreender o que aconteceu.
2. Favorecer algumas pessoas e usar critérios diferentes para situações semelhantes.
Distribuir oportunidades por proximidade pessoal, tolerar repetidamente a falta de compromisso de um integrante ou aplicar regras de maneira desigual são práticas que merecem revisão. A Gallup inclui o tratamento injusto, com favoritismo e inconsistências nas políticas, entre os fatores mais associados ao esgotamento no trabalho. Fonte: Gallup, How to Prevent Employee Burnout.
Para quem acompanha essas diferenças, o risco é perceber que esforço e resultado têm menos peso que a proximidade com a chefia. Critérios claros para tarefas, reconhecimento e oportunidades ajudam a tornar as decisões compreensíveis e passíveis de discussão.
3. Perceber apenas os erros e tornar invisível a contribuição de quem entrega.
Reconhecer de forma específica significa dizer qual trabalho foi bem realizado e por que ele importa. Também exige atribuir corretamente a autoria de uma solução. A Gallup identifica reconhecimento pelo trabalho recente entre os componentes de conversas consideradas significativas pelos empregados. Fonte: Gallup, A Great Manager’s Most Important Habit.
A conversa precisa mostrar como aquela contribuição entra nas decisões sobre responsabilidades, desenvolvimento e remuneração. Elogiar uma entrega e manter indefinidamente as mesmas condições deixa parte dessa discussão sem resposta.
4. Concentrar sempre mais trabalho em quem já entrega mais.
Quem resolve passa a absorver toda urgência. A Gallup relaciona carga de trabalho difícil de administrar, falta de suporte e pressão de tempo excessiva ao esgotamento. Fonte: Gallup.
O encaminhamento envolve rever prioridades e capacidade de execução, com decisões explícitas sobre o que será mantido, adiado ou redistribuído.
5. Mudar prioridades sem explicar e cobrar resultados incompatíveis entre si.
Alterar orientações e critérios durante a execução dificulta saber o que é esperado. A comunicação pouco clara sobre papéis e prioridades também aparece na análise da Gallup. Fonte: Gallup.
Uma orientação precisa esclarecer resultado esperado, prazo, recursos e margem de decisão. Quando a prioridade muda, o impacto sobre os demais compromissos precisa ser conversado.
6. Prometer crescimento sem definir critérios nem dar retorno.
Dizer que “a oportunidade vai aparecer” deixa questões essenciais em aberto: qual preparação é necessária, como a prontidão será avaliada e quando o assunto será revisto? O peso do plano de carreira na pesquisa EDC dá relevância a esse exame. Fonte: Exame / EDC.
Desenvolvimento pode incluir outra atividade ou capacitação, além de promoção. O compromisso assumido precisa corresponder ao que a organização pode oferecer.
7. Delegar uma responsabilidade e controlar cada pequena decisão.
Pedir iniciativa e exigir autorização para tudo são expectativas difíceis de conciliar. O relatório da APA reúne relatos que valorizam autonomia, confiança e clareza de expectativas para realizar o trabalho. Como aplicação de gestão, vale definir previamente quais decisões cabem ao profissional, quais precisam de consulta e como os resultados serão acompanhados. Fonte: APA, Work in America 2024.
A autonomia deve ser compatível com a competência, o treinamento e os riscos da atividade.
8. Ignorar a necessidade de previsibilidade da vida fora do trabalho.
Alterações frequentes de escala, pedidos de última hora e ausência de substitutos precisam entrar na avaliação da rotina. A pesquisa da Revelio Labs apontou horários previsíveis entre as medidas associadas à retenção no contexto estudado. Fonte: Revelio Labs, 2022.
Em uma operação contínua do agro, a discussão pode envolver antecedência nas escalas, preparação de substitutos e distribuição das coberturas.
A organização também precisa dar condições para seus líderes
Gestores precisam de preparação, tempo e margem de decisão para conduzir pessoas. A Gallup recomenda desenvolver as lideranças e preparar os gestores para conversas frequentes sobre objetivos, colaboração, reconhecimento e capacidades individuais. Fonte: Gallup.
Na prática, isso exige articular chefias, RH e direção. Questões sobre remuneração, dimensionamento do grupo ou promoção podem ultrapassar a decisão do líder imediato. É necessário definir quem recebe a demanda, quem avalia e quem dá retorno.
O acompanhamento pode observar desligamentos voluntários por setor, tempo de permanência, motivos relatados e recorrência de problemas semelhantes. Entrevistas de saída e conversas com quem permanece oferecem perspectivas complementares. É preciso preservar a privacidade dos relatos e analisar padrões antes de atribuir um problema a indivíduos ou gerações.
O objetivo é compreender quais condições tornam a permanência uma escolha profissional consistente. Projetos pessoais e oportunidades externas continuarão fazendo parte das carreiras.
A pergunta que fica para as lideranças é: se um bom profissional quiser construir os próximos anos da vida dele aqui, que razões concretas encontrará para isso?
Sobre a MAG’UP
A MAG’UP desenvolve palestras, treinamentos, mentorias e consultorias em liderança, comunicação, gestão de pessoas e resultados. Apoia empresas, cooperativas e propriedades no desenvolvimento de líderes e na construção de práticas de gestão conectadas ao cotidiano.
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